保时捷创投董事总经理 Ulrich Thiem:每投一个项目都要承诺合作
文丨彭苏平
编辑丨李勤
大型车企往往配备不菲的投资团队,以发掘创新项目,抢先市场一步提升公司的业务和管理水平,豪华车企保时捷也不例外。
(资料图)
6 月 12 日,在今年的创新开放日活动上,保时捷宣布投资能源互联网公司电享科技。这是保时捷创投在中国直接投资的第三个项目,此前它还投资了做虚拟偶像的万像科技,以及做 3D 打印的远铸智能。
部分项目已经应用在保时捷的业务流程中。比如远铸智能,就为保时捷提供了 3D 打印机器,升级了德国魏斯阿赫研发中心的部分 3D 打印设备。
但五年三个项目,这样的节奏不算快。
保时捷创投董事总经理 Ulrich Thiem 对 36 氪等媒体表示,保时捷创投的所有投资都是基于战略协同、而非财务回报来做,因此不会像市场化基金那样频繁、快速地出手。" 我们考察一个企业的周期至少 6-9 个月,然后才会考虑是否投资。"
据称,为了保持战略的协同性,保时捷内部要求,每一个投资项目都要得到一个业务部门的确认,承诺与该项目合作。
这保证了保时捷创投投出的每一笔项目,都能在集团的具体业务中发挥价值。但是,另一方面,这也在一定程度上拖慢了该团队发掘新项目的节奏。
今年 4 月,保时捷宣布创投部门将转型成独立子公司 Porsche Investments Management S.A.,总部设在卢森堡,而保时捷已划拨 2.5 亿欧元用于初创公司的投资。
Ulrich Thiem 表示,独立为子公司后,保时捷创投的投资决策将从集团总部转移到平台内部,因此创投团队将拥有更强的投资自主权。
这意味着,保时捷创投此后的投资节奏有望加快。截至目前,保时捷直投的项目中没有纯财务的投资,据保时捷创投中国区负责人龚挺,未来在下一代创投平台上,会进行一些更自主化的、偏财务性的投资行为。
保时捷创投的投资方向主要有四块,包括汽车产业链及出行、智慧企业、可持续发展(碳中和、循环经济、供应链可持续化),以及出行以外的其他战略新兴领域,比如飞行汽车、电动自行车等。目前,保时捷直接投资了大约 60 家新兴公司。
在保时捷全球的项目池子中,中国初创企业的占比相对不高,从投资侧重上看,保时捷对中国创投的定位,也更多是服务于市场销售及 ESG 等板块,暂少涉及到汽车研发等更前端的领域。
Ulrich Thiem 表示,在中国投资的方向和总部一致,但侧重点不同,欧洲离供应链较近,会更多地关注汽车产业链相关的投入,在中国则会更多地偏向出行以外,关注以客户为中心的技术,以及可持续发展等。
" 中国拥有独立且完善的风投生态和初创公司生态,我们相信,在这些生态里能出现比较成功和优秀的企业,我们也将持续加大在中国市场的投资。"
以下是媒体与保时捷创投董事总经理 Ulrich Thiem、保时捷创投中国区负责人龚挺的对话内容,有删节:
问:和电享科技的合作是怎样达成的?
龚挺:我们 2019 年就已经接触了,也一直在观察,他们的业务和保时捷有没有协同之处。投资对我们来说不是一次性行为,而是希望由此与初创公司建立长期合作。
2019 年电享科技的业务重心在充电桩聚合,这个行业一直竞争激烈,已经有很多头部玩家,因此这些年他们的商业模式也一直在演变,慢慢进化到虚拟电厂,天花板一下子拉高了。
同时,电享科技与保时捷中国的合作也落地了。在海宁保时捷中心,他们将店内的光伏板、储能、充电桩等所有系统打通,做了一个 " 光储充一体化 " 的概念验证项目。这也是我们投资的一个重要前提和契机。
问:这两年国内创业市场不再火爆,你们觉得现在的投资环境怎么样?
Ulrich Thiem:与市场化基金相比,我们投资策略上最大的不同在于,我们有很强的企业属性,不会把财务回报作为唯一指标,而是更关注被投项目和企业之间的战略协同,以及我们能够为这些项目带来的战略价值。因此我们的投资活动,不会受到当前大环境的影响。
问:中国的初创企业与其他地区相比有什么特点?在哪些赛道和领域是一定会选择中国的初创企业的?
龚挺:目前中国的初创生态比国外要 " 卷 "。一个新的细分赛道出来,创投机构在美国市场能观察到 20、30 家左右的公司,但在中国,如果告诉我有 300-500 家,我一点都不会奇怪。
第二,可能和大环境及创业者的心态有关,前几年国家层面也在鼓励创业,我个人观察,有一些创业者还是有些浮躁。具体体现在,很容易被风口驱动,元宇宙火了全部都去做元宇宙,AIGC(人工智能生成内容)火了全是 AIGC,NFT(非同质化代币)火了全都是 NFT,很容易盲目地往风口里扎,导致竞争加剧,甚至是相对无序的竞争。
保时捷创投首先要确保,看的标的跟业务有一定的协同和关联,不应该被所谓的风口所影响。
问:企业风险投资是如何考虑退出策略的?
Ulrich Thiem:我们目前还是比较年轻的投资力量,所以暂时还没有非常明确的退出计划。
但现在我们开始往下一代创投平台发展,也正面临上一代投资项目退出的安排,共有三个潜在的渠道。
第一是战略性退出。这不代表我们把被投公司的股份全部卖掉,而是把他们发展成长期的合作伙伴。比如之前合作的克罗地亚的 Rimac,我们会根据集团总部的要求,跟他们建立起长期的战略合作,同时,保时捷创投会长期、持续地持有他们的股份;
第二是财务性退出。也就是把股权卖掉,前提是被投企业的估值达到了一定的水平,能够满足我们内部设定的财务 KPI 要求。但是如果与该项目合作的业务部门不同意退出,我们会采取第一种战略性退出的方式,长期持有股权,但会把他们发展成跟业务深度绑定的供应商合作关系,将其转为战略投资而非风险投资。
举个例子,我们也有过基金投资,是更加财务导向的,以有限合伙人(LP)去投普通合伙人(GP)的方式。其中还包括我们投了基金公司 Headline 的第五期和第六期基金,我们以 LP 的身份退出,再把钱投到第七期的基金里面,这就是一个财务性退出的例子。
第三是我们不太希望看到的情况,比如说某个被投公司财务表现不是很好,同时业务部门也不愿意继续支持,我们就会把它从公司内部的投资项目里注销。
并不是所有的创业项目都能成功,我们要承担一定的风险。相信各位也听过,很多风险投资基金是靠一两个项目养活一支基金,作为一个投资人,也许你凭借风险偏好获得了一个高倍回报的投资项目,但同时这也意味着另一边可能会有很多失败的项目。
这也是中国市场的一个特点,因为更加激烈的竞争,我们往往会在市场中看到更多、更早的退出,可能是因为项目失败,也可能是因为对市场的预判出错。
但现在看来,中国还是有着比较独立且完善的风投生态和初创公司生态,我们相信,在这些生态里面能出现比较成功和优秀的企业,从财务回报的角度,未来能达到很好的估值或者估值倍数,因此我们也将持续在中国市场加大投资。
问:有没有第四种可能,公司本身没有更大的成长空间,对你们来说又很需要,就直接收回来了,或者变成控股股东?
Ulrich Thiem:这涵盖在第一个概念里面,也就是战略性退出。
具体可以细分为两种,一种是刚才所举的 Rimac 例子,我们保持少量的股份,但把他们发展成长期合作的关系;第二种,如果从业务布局上来看非常合理,我们可能会完全收购,或是变成大股东,比如一家做电动自行车的克罗地亚企业 Greyp。
问:你们投什么阶段的项目?一笔投资给多少钱觉得比较合适?
龚挺:我们会看比较早期的项目,会关注但不太会投第一轮,区别于天使投资人。我们也希望把风险投资作为一个很重要的创新工具,将一些新的技术和商业模式带到保时捷的生态中。因此,我们也不会看特别成熟的阶段,一般来说会看 A 至 B 轮。比较合适的投资额度是几百万美元或者几百万欧元。
Ulrich Thiem:我们反复提到,要追求战略协同,但这不是投资进去马上就可以实现的,可能需要 5 年、6 年、7 年甚至更长的时间,尤其是在汽车领域相关的行业。所以,我们进入的节点相对较早,在 A 轮左右,通过双方的合作允许公司有成长的空间,来慢慢实现其价值,同时成长为 B 轮公司、C 轮公司以及之后形成工业化。
在这些阶段,我们会时刻关注被投项目的战略价值,也就是我们说的 " 风险客户 "。一方面,我们需要懂投资的专业人士,从投资的角度看被投项目;另一方面,我们也需要企业内部人士,即能够理解创投生态,又谙熟保时捷内部流程,能从业务的角度看被投项目。
问:这是不是对业务部门有点难?因为 A 轮阶段的项目是非常早期的,这个矛盾怎么解决?
Ulrich Thiem:保时捷会提供投资指引,由监事会和内部投资工具来制定。
我们在明确要投早期阶段的项目的情况下,会给被投公司足够长的时间来让他们成长。跟业务的磨合是存在的,这也是投资团队要做的事情。任何基金的投后管理都要给被投公司提供所谓的赋能,我们的赋能之一就是和业务怎么磨合。
我们会在一定的时间周期内,不断确认被投公司是否能稳步增长、是否能带来战略价值。同时,在第一次对一家公司进行投资后,我们至少会有一至两轮的追加权力,也许过了一段时间没有特别明确地看到其战略价值,但还是认为这家公司非常有潜力,我们也会持续追加,比如万像科技、远铸智能,我们去年都追加了投资,目的是给予充足的时间来实现战略价值。
问:既然不追求财务回报,而是看重业务协同,投后期的公司会更容易。
Ulrich Thiem:保时捷创投只是保时捷的投资工具之一,保时捷内部有不同的部门,对不同阶段、不同类型的初创公司进行投资。
保时捷创投是早期阶段的投资工具,是整个战略中的一环,有更多的决策自由,也需要分散决策风险。早期的参与和介入,可能会为后期节约成本,我们在内部也是有评估的,但不代表我们完全不考虑 C 轮或后期的投资项目。
保时捷总部有专门的部门负责战略投资和并购项目,这个团队专注于战略性少数投资和战略性控股投资。
此外,保时捷还有 Company Building 的概念,类似于孵化 + 天使投资。他们会在一家公司还没有成型的阶段,就直接和潜在创始人、团队联络,比风投团队做的事情更早期。
保时捷之前领投了一个 C 轮投资项目 Group14。该项目从一开始就定位于战略投资,跳过了早期的轮次。在这个项目上,创投团队帮助战略并购团队完成了项目,我们内部评估,如果在早期 A 轮阶段就投资,能够节约多少资金,但这个项目接触到的时间晚了些,所以就只能由战略并购团队以战略投资的形式完成。
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