近日，弘阳地产区域架构由原来的10个区域公司合并为7个区域公司，其中，南京区域合并苏中区域;中原区域分拆，西安并入西部区域公司，郑州并入华中区域公司;皖赣区域合并鲁淮区域，成立鲁皖区域公司。值得一提的是，此前12月初，旭辉和新城也相继进行组织架构调整，其核心均在于整合区域事业部，精简架构。

当前房地产市场持续下行近半年，陆续释放由“降准”带来的延伸积极政策信号，在此窗口期下房企战略精简更多是出于“自救”还是“整装待发”?

部分房企架构调整并非首次

人事及战略变动同步跟进

近月来，多家房企实施组织架构调整，主要包括事业部整合、区域公司合并、撤销部分区域公司等，其本质均为战略框架的收缩、精简。

值得注意的是，这其中部分房企并非首次进行组织架构调整，例如旭辉、绿城、中南置地、龙湖、新城等。其中，旭辉自2017年提出“区域集团化”战略起，经历了组织架构从扩张到收缩的转变，2019确立“大平台+小集团+项目集群”模式，下放管理权限至区域公司;2020年开始进行组织架构的再整理，包括合并部分区域;同样，当前梳理整合区域公司，是为了控制合理的管理半径，以更好地输出“区域深耕”战略。而绿城中国曾于2019年就实施架构精简，将16家子公司整合缩减为11家，如今二次进行区域整合升级。

此外，房企组织架构调整的同时均涉及一定的人员配置精简及战略的聚焦。例如，新城控股于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并，由原十四+四个大区整合为十个大区，同时伴随人员调整，事业部总部开启缩编、转岗和分流;弘阳地产在缩减合并区域的同时，涉及七大区域负责人和人员的调整变动;同时中层员工也根据区域新的组织架构转岗、更换城市或个人意愿进行小比例调整，管理团队更为精简。

房企战略精简出于降本增效

助力投拓战略

1.主动应对市场变化，缓解流动性压力

2021年下半年以来，受政策调控及市场降温影响，房企流动性承压。一方面，销售端持续转冷，百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行;预售监管资金政策从严，房企回款速度放缓加剧资金链紧绷;同时“三道红线”监管持续，降杠杆压力长期存在。

另一方面，房企迎来债务集中到期高峰，根据克而瑞监测的98家样本房企数据，2021年与2022年债务到期规模分别折合人民币约13.8万亿元和12.6万亿元，为近十年来的小高峰;其中，2022年1月到期债务规模约1793亿元，为近期月度小高峰。同时，近期房企债务展期、违约等事件频出，房企的现金流动性压力可见一斑。

在此背景下，房企组织框架的收缩精简，可以控制成本，“节衣缩食”，将有限的资金更精准投放，是主动应对市场环境变化，缓解流动性压力，“勒紧腰带”抵御“寒冬”的战略选择。例如佳兆业近期出现理财产品兑付困难、4亿美元票据展期失败等流动性危机，选择收缩距离大本营较远、区域整体表现一般的两大区域，是出于“节流”、“回血”需要。

2.释放管理红利，放权增加灵活度

在“三道红线”、土地“两集中”政策影响下，房企金融、土地红利逐步退去，步入“管理红利”时代。而精简组织架构，适当缩短管理链条，合并部分区域、城市公司，剥离非必要业务，得以减少中间环节，缩短决策时间，提升管理效率，已成为“向管理要效益”的重要手段;同时，精简架构有利于权力的下放，增加区域部门的自主权与灵活度;此外，整合相似职权部门有助于减少内耗。

例如，龙湖自今年7月以来多次进行组织架构的调整升级、合并区域或城市公司，围绕“空间即服务”战略，推行平台和端，实现组织的扁平化和敏捷化，系统赋能前线，减少中间夹层，网格化决策提升管理效率。弘阳于12月初进行了新一轮的区域整合及人事调整，将细碎的区域重新划分，最终将原10大区域合并为7大区域，目的是希望趋于扁平化管理，持续提质增效;同时公司也表示，根据市场变化，每年做一轮调整，将成为公司未来的常态化管理。新城原先的商业开发与住宅开发业务模型在不少项目上存在重合，造成一定的组织效能浪费，调整过后资源及人员配置效率得到提升。

3.降准窗口期下抓住机会，推进区域深耕

临近年末，央行宣布下调金融机构存款准备金率0.5个百分点，为今年第二次降准，释放长期资金约1.2万亿元;预计随着部分资金流入楼市，房地产融资环境将得到改善。与此同时，伴随监管层陆续释放的对“三道红线”执行过紧的情况进行微调、积极调节房地产市场、保持平稳健康发展等政策松绑信号。

在此窗口期下，房企通过战略“瘦身”，得以趁机调整布局，有的放矢，推进区域深耕战略，蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团，一直以来坚持区域深耕战略，多次调整优化组织架构，控制管理半径，以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年，旭辉显著增加了长三角及环渤海的投资力度，新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。

4.平台建设，助力多元业务创新发展

房企组织架构调整的另一重要抓手是平台化发展，通过平台赋能，在精简、轻量化集团总部的同时，打通各事业部管理路径，更高效地协调管理;同时从集团层面战略性统筹各多元赛道战略，实现资源配置优化。

例如龙湖集团，成立了龙湖集团赋能平台，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。与此同时，在多元化航道的决策上也更具灵活度与高效性;龙湖将众多多元赛道战略性提升至主航道，与主业协同发展，包括医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等。

总体而言，近期房企较为集中性地组织架构调整、战略精简，其核心在于“降本增效”，在缓解流动性压力的同时，向管理要效益;同时在可以预见的“政策底”窗口期，提前布局，无论是投拓方面的区域聚焦，还是多元赛道方面的战略性赋能，为后续发展蓄能。

需要注意的是，房企组织架构调整的同时，面临一系列的附带问题，能否妥善协调处理，对往后发展有重要影响。其一是管理层的调整与变动，或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失等问题;其二，可能存在部分成员对公司组织架构调整目标不清晰，从而配合度不高等问题;其三，调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接问题。

为合理处理这些问题，公司需要自上而下信息同步，达到目标一致性，在此基础上建立一套配合机制，包括明确制度、流程、激励机制等，并在实施过程中不断调整，以顺畅化组织架构调整过渡期。